（一）概况
德国豪赫蒂夫（Hochtief）公司，简称豪赫蒂夫，成立于1873年，总部位于德国埃森（Essen），是一家以工程技术为主导的全球多元化基础设施集团，是全球最国际化的建筑服务提供商之一，也是德国最大的承包商。
豪赫蒂夫的主要业务包括建筑（建筑施工、土木工程和基础设施建设）、采矿和维护服务，公私合营（PPP）和特许经营，涉及设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护等。
豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整。目前的组织机构是在总部的统一管理下，通过豪赫蒂夫Europe，豪赫蒂夫Americas和豪赫蒂夫AsiaPacific三个部门/分公司在全球开展业务。另外，豪赫蒂夫公司持有世界领先的国际收费公路运营商Abertis20％的股份。
在2019年ENR250全球承包商评选中，豪赫蒂夫公司排名第11名。在2019年ENR250国际承包商评选中，排名第2名。
截至2019年，豪赫蒂夫拥有54000名员工，销售额259亿欧元，实现营业净利润6.69亿欧元。在销售额中有95%的业务发生在欧洲以外的地区，德国本地仅有3%的业务占比。
（二）代表性项目
1879年
吉森大学（德国）
1963年
雅典希尔顿酒店（希腊）
1985年
吉达机场（沙特）
1990年
华沙肖邦机场（波兰）
1991年
美因河畔法兰克福展览中心塔（德国）
2007年
格但斯克的集装箱码头（波兰）
2008年
瑞典的利格伦德风电场（瑞典）
2009年
芝加哥艺术学院（绿色建筑，LEED认证银级）（美国）
2010年
悉尼方舟（被澳大利亚绿色建筑委员会授予六星级绿色评级）（澳大利亚）
子公司Turner对迪拜哈利法塔管理（阿联酋）
2012年
纽黑文能源回收设施（英国）
2013年
切夫斯水电站（秘鲁）
2014年
汉堡音乐剧院（德国）
圣克拉拉利维斯体育场（美国）
2015年
惠特尼博物馆（美国）
2016年
波兹南垃圾处理厂（垃圾焚烧发电厂）（波兰）
圣哥达隧道（57公里，世界最长铁路隧道）（瑞士）
太平洋高速公路177号大楼（澳大利亚）
2017年
易北河爱乐音乐厅（德国汉堡）
基德斯顿太阳能农场（澳大利亚）
昆斯费里过境点（渡口）（苏格兰）
洛杉矶威尔希尔大中心（美国）
2018年
汉堡A7-朗根费尔德大桥（德国）
2019年
悉尼地铁（一期）（澳大利亚）
柏林勃兰登堡（LLBB）国家实验室（德国）
德意志铁路公司李斯特·德雷克办公楼（德国）
横跨蒙特利尔圣劳伦斯河的塞缪尔·尚普兰大桥（加拿大）
温哥华罗斯金水坝（加拿大）
耶洛奈夫斯坦顿地区医院（加拿大）
2020年
国家歌剧院（捷克共和国）
（三）企业战略
140多年来，豪赫蒂夫一直以其核心建设能力为客户提供复杂项目的服务，在工程，采矿和维护服务以及绿地公私合作项目和棕地特许权等方面拥有丰富的专业经验，业务地域多元化。如今，豪赫蒂夫是发达市场中领先的基础设施集团，业务涵盖整个基础设施生命周期。
1、愿景
（1）通过在建筑，工程，PPP和采矿领域的项目管理和工程专业知识，在国际目标市场和技术领域中处于领先地位。
（2）基于诚信，责任，创新，可持续的行动准则来开展能够满足客户需求并有益于社会的项目。
（3）有效地部署现有资源。为员工提供安全，具有挑战性和充实的工作。员工的知识，奉献精神和承诺是成功的基础。
（4）共同创造可持续的收益，并为股东创造价值。
2、目标
（1）注重股东丰厚的报酬。加强核心市场地位，寻求市场增长机会。同时，依靠现金支持的盈利能力和一致的风险管理进行谨慎投资，为股东创造丰厚的报酬和对战略增长机会的投资，以便为所有利益相关者创造可持续的价值。
（2）不断完善风险管理。不断改进风险管理流程。专注于选定的，有吸引力的市场，利用专业知识和长期的本地业务开展核心活动。
（3）通过数字化发展加速创新过程。与ACS集团公司合作推动向建筑数字化未来的过渡。始终把握利用数字化、人工智能、虚拟现实、机器学习、物联网和工业4.0为建筑业务带来的机遇。
（4）将可持续性列为重要的发展战略，追求可持续发展，承担社会责任。豪赫蒂夫是国际知名的道琼斯可持续发展指数中唯一一家上榜的德国建筑集团，2019年9月，豪赫蒂夫连续第十四次获得其可持续公司管理奖。
3、价值观
以价值为导向，重视灵活性，创新实力和卓越品质，以期成为客户长期、可靠的合作伙伴。通过量身定制的解决方案，来设计和实施每个项目，并将其视为对社会造福的积极贡献。
（1）五项指导原则：廉正、问责制、创新、服务交付、可持续的信念。
（2）整体解决方案。坚持从一开始就与客户进行信任、密切的合作，为客户提供整体解决方案。
（3）基于伙伴关系的合作。在公平、竞争、信任、职业安全与健康的基础上，致力于与所有重要利益相关者的长期合作。
（四）发展历史
成立于1873年的豪赫蒂夫是一家名副其实的百年建筑企业。今天我们看到的其庞大的组织、巨额的收入以及在世界建筑承包业中的地位，与其各代的管理者的智慧和创新是分不开的。正是由于他们的努力，豪赫蒂夫才能取得今天的成就。
1、1873－1896年
这段时期是豪赫蒂夫的创业阶段。在此期间，公司成立，并获得了第一份主要建筑合同。
1873年，德国的赫夫曼兄弟二人在法兰克福创立“赫夫曼兄弟（HelfmannBrothers）”公司，是一个典型的合伙制民营企业，创业阶段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。公司创立时正是德国工业化的时期，继获得了第一份建筑合同——建造吉森大学之后，陆续在住宅、工厂的建造以及市政工程建设上获得了不少订单。
2、1896－1921年：成立股份公司
1896年，“赫夫曼兄弟”正式宣布成立合资公司（Aktiengesellschaft），成为社会公众持股的公司。1899年，合资公司“Aktiengesellschaft”收到了来自国外的第一笔主要订单：热那亚谷物商店。在此阶段豪赫蒂夫设立了第一家分公司，并开始应用新技术和新材料，开始了稳定的发展。
3、1921－1933年：并入Stinnes集团
1920年代初，豪赫蒂夫发展成为一家成熟的建筑公司，但就资产负债总数或数量而言，它仍然无法与蒂森或Stinnes等重工业的大型公司相提并论。
1921年，经过谈判，与Stinnes签订了在埃森市成立分公司的合同，1922年，豪赫蒂夫并入Stinnes集团，将公司总部转移到埃森，并在1923年正式采用了豪赫蒂夫的公司名称。
4、1933-1945年：第三帝国的豪赫蒂夫
在这段岁月里，豪赫蒂夫经历了其历史发展中最困难的一个阶段——经历了世界大战的洗礼。当时在纳粹德国统治下，时任豪赫蒂夫公司总裁的甫根尼·弗格勒本人就是一名纳粹党员，不仅在希特勒青年团任重要职位，更身体力行地全力为纳粹提供服务。这期间，他通过纳粹德国的政府干预取得了德国高速公路网和许多战备工业设施项目的施工权，为希特勒政权开展包括军事结构，工业建筑和交通路线在内的许多项目，成为德国军事工程的重要承包商。特别是由于德国军队的迅速扩张，二战中豪赫蒂夫获得了大量其他国家/地区的订单，在德国占领的保加利亚、南斯拉夫、波兰、匈牙利、奥地利和伊朗等国修建交通道路和工业设施。这些业务虽然短期内让公司产生巨大的繁荣，然而，随着战争局势的逆转，豪赫蒂夫业务迅速萎缩，二战结束后豪赫蒂夫公司遭到了清算，苏联军队袭击了豪赫蒂夫在埃森的总部，很多豪赫蒂夫的子公司被迫倒闭，区域公司和工程中心也遭到炸弹摧毁，总裁弗格勒负罪自杀，豪赫蒂夫公司面临破产边缘。
5、1945-1966年：重建和“经济奇迹”
乱世中的1945年，阿图尔·康拉德继任豪赫蒂夫公司新总裁，开始了大刀阔斧的改革，以适应新时代格局。战后初期，由于豪赫蒂夫的大多数分支机构在空袭中被损坏或破坏，建筑材料、机械、设备和工人普遍短缺，导致工程量锐减，豪赫蒂夫公司仅靠救援、清运、修复等简单的项目工程来维持。但是阿图尔·康拉德不畏艰险，带领员工突破重围，用至诚与技术滴水穿石，在1946年获得了德国波恩一个大学医院项目，这令豪赫蒂夫瞬间转危为安。1948年，马克大量发行后，德国迎来了经济奇迹复苏阶段，对豪赫蒂夫产生了积极影响，豪赫蒂夫公司进入了迅猛发展时期。经过从二战结束到1966年共10年的时间，豪赫蒂夫逐渐从战争的创伤中恢复过来。
从1951年起，豪赫蒂夫恢复了其自战争以来一直停滞的外国业务，在埃及曼苏拉（1951-1952）修建尼罗河大桥，1952年开始建造Sariyar水力发电厂，1953年开始在伊兹密尔电站建设。1954年，豪赫蒂夫收购了印度Kandla的一家港口建筑公司的股份。特别是1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及阿布辛拜勒（AbuSimbel）神庙的搬迁工程，在国际市场上一炮打响“世界建筑承包航母”的品牌。
6、1966－1989年：从“建造大师”向“建筑公司”的转变
从20世纪60年代开始，豪赫蒂夫的业务范围开始不断拓展，1966年，公司开始致力于成为能提供更广服务的工程承包企业和服务提供商。
在此期间，业务范围仍然是以电站建设为主的德国国内业务。1973年的石油危机彻底改变了国内外业务的关系，得益于石油出口国的巨大市场需求，豪赫蒂夫改变了其业务布局，并获得了当时最大的一笔单笔合同——沙特阿拉伯吉达机场的建设。
1980年，海外收入为豪赫蒂夫贡献了建筑总产值的一半以上，尽管这一时期世界建筑市场波动较大，但是豪赫蒂夫通过扩大其国内业务保持了稳定发展并获得增长。
在80年代后期，拥有120多年历史的国际电力供应商——德国公用事业公司RWE(Rheinisch-WestfälischesElektrizitätswerk)成为豪赫蒂夫的大股东。
7、1990-2007年：转型为国际建筑服务提供商
上世纪90年代中期，在德国统一初期引发的建筑热潮之后，德国建筑业的结构性问题显现。豪赫蒂夫通过重组公司、服务和特许经营业务的开发，缓解了周期性波动带来的影响，从而转变为建筑服务提供商，其服务组合涵盖了开发和建设，服务，特许经营和运营，相继成立新公司来进行项目开发、机场管理和设施管理。
同时，公司变得更加国际化。豪赫蒂夫在当地建立了许多区域部门，并优先考虑东欧新近开业且利润丰厚的市场。此外，公司通过国际收购开拓了更多的市场。这一时期，收购了美国的特纳公司（Turner）和澳大利亚的礼顿控股公司。
2000年，豪赫蒂夫开始着重于扩大在可持续性领域的参与度，成为最早发布可持续发展报告的第一批企业之一。在绿色建筑领域，特纳公司在美国市场上占据领导地位，同时，豪赫蒂夫发起并促成了DGNB（德国可持续建筑委员会，DeutscheGesellschaftfürNachhaltigesBauen）的成立。
8、2007年——至今：网络化发展阶段
2004年，随着大股东RWE的撤出，公司总部成为纯粹的战略管理控股公司，豪赫蒂夫利用生命周期管理方法开展业务：服务范围涵盖基础设施项目，房地产和设施的所有生命周期阶段。
同时，继续在全球重要的建筑市场中扩大本地业务。在此期间，先后收购土木工程公司Flatiron（美国基础设施项目十大供应商之一，2007年）、美国的土木工程公司EECruz（2010）和建筑工程公司ClarkBuilders（2012），加强了在北美的业务。此外还通过CIMIC子公司HabtoorLeightonGroup在海湾国家拓展业务。2011年，西班牙ACS集团公司成为豪赫蒂夫的大股东。
得益于其在有吸引力的市场中复杂基础设施项目的经验，豪赫蒂夫成为倍受诸多区域和投资者欢迎的合作伙伴。
二、发展经验历经140多年的风风雨雨，豪赫蒂夫确定了自身经营和发展的发展原则，通过整合全球资源，不断创新和发展，取得了如今的卓越业绩。
1、不断创新发展思路，适应内外部环境发展形势。
在20世纪的发展中，豪赫蒂夫通过使用最新的材料和工程机械，获得了更大的市场。而自20世纪末以来，单纯依靠生产力的提升已经无法满足企业和市场的发展需要。豪赫蒂夫开始着力于管理和服务的创新，通过提供“一站式”服务等整体解决方案，吸引了更多的客户，实现了迅猛发展。
除了技术、管理和服务的创新，豪赫蒂夫在业务拓展方面也秉持创新思路，积极适应内外部环境，创新业务拓展方向。由最初单纯依赖于德国国内市场的企业，准确把握国际环境，果断地“走出去”，谋求海外市场的发展，这种战略使得豪赫蒂夫的海外事业蓬勃发展，公司海外业务量达到了公司总业务量的4/5以上。
2、基于伙伴关系的合作战略。
豪赫蒂夫致力于在全球市场上进行公平和公开的竞争，在信任的前提下选择其中有能力和可靠的供应商和分包商进行建设性合作。
3、以价值为导向，提出价值驱动理念，实施价值战略。
创造价值是企业发展的动力，豪赫蒂夫通过各种方式的创新保证企业的未来发展，通过价值驱动的管理体系，为客户、股东、员工、合作伙伴创造价值。
4、利用生命周期管理方法开展业务，为客户提供整体解决方案。
在高的整体质量服务的基础上，豪赫蒂夫坚持从一开始就与客户进行信任，密切的合作，通过对全局的总体了解，为客户提供整体解决方案。
5、可持续发展是竞争和价值的驱动力。
立足于企业战略，愿景和企业原则，豪赫蒂夫遵循可持续发展和企业责任的传统，将可持续发展是作为指导原则的一部分，依靠经济，生态和社会责任三个方面之间的平衡协调发展，从道德行为到公平的工作条件，再到负责任的资源处理和对社会的积极贡献，承担责任并进行整体思考。
三、启示与建议中国经济转型大背景之下，建设工程企业如何突破企业现状，实现增长方式的转变，豪赫蒂夫的百年发展可以提供一些借鉴。
1.不断创新，在市场竞争中获得并持续保持优势。
创新是企业发展的动力，也只有不断创新才能保持企业在行业的竞争优势。创新不仅限于技术，也包括了发展思路的创新，管理和服务的创新。
2.积极开拓国际市场，寻求发展空间。
随着全球经济一体化的不断加强，各国经济发展的不平衡可以为企业提供一个调整、平衡发展的市场。对此，企业应把握机遇，开拓国际市场，扩大发展空间，以保持企业的可持续发展。
3.将可持续发展作为企业发展的重要战略。
对于企业来说，可持续发展是一个多维度多方面的工作内容，除了企业自身的发展得以持续发展之外，企业面对更多的是对于外部环境、社会、利益相关方的责任。这是一个包含了多方利益，关系到社会、环境、经济发展的课题，对企业的竞争、业务扩展具有重大的影响。
